Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Содержание

5 основных критериев для правильного найма людей на работу

Эффективное управление талантливыми сотрудниками начинается с найма людей, а точнее нужных работников. Тех, кто может помочь компании создать отличную репутацию и радовать своих клиентов.

На самом деле, последние исследования показывают, что организации, которые делают акцент на управлении талантом стратегически и непрерывно более успешны. Согласно исследованию Deloitte, такие компании в три раза чаще сообщают о том, что их работники вдохновлены своей работой. Эти же компании также подтвердили, что их финансовые показатели и повышение производительности труда значительно превышает аналогичные значения компаний их группы. Проще говоря, компании, которые ставят людей выше прибыли, как правило, добиваются лучших результатов, чем остальные.

Компании добиваются подобного успеха в результате целостного подхода к личным качествам своих сотрудников. Стратегическое фокусирование на поиске талантов и найме их на работу является основной философией и главным отличием в правильном подходе на начальном этапе. Поиск талантов это не легкая задача, но найти подходящие таланты в плане набора определенных навыков, качеств, компетенций, поведения, мотивации, а также культуры личности, которые вы хотите видеть на данном рабочем месте, совсем не просто.

В сегодняшнее время талант менеджмента, как и сам поиск таланта должен охватывать индивидуальность, стиль работы, и даже то, как ваша организация воспринимается публично. В следующий раз, когда вы будете нанимать на работу таланты, начните с этих пяти элементов, чтобы найти правильный подход с самого начала.

1. Сопоставительный анализ работы.

Еще до объявления открытой вакансии, важно внимательно обрисовать саму работу и требования, необходимые к ней. Многие организации делают фатальную ошибку, убирая старые описания должностей или даже совершают величайший грех, когда берут все должностные характеристики и требования из интернета и используют их в своем собственном процессе найма сотрудников!

Каждое рабочее место и требования к сотруднику должны быть оценены с точки зрения того, как будет выглядеть максимальная производительность для человека, занимающего определенную должность. Начните с мозгового штурма ожидаемых моделей поведения и навыков для работы. Активно развивая и расширяя список идеально подходящих качеств, которые выходят за рамки простого описания выполняемой работы, вы будете иметь больше шансов в возможности отыскать нужные таланты, подходящие для вашей компании.

С помощью этого списка, вы будете готовы увидеть и распознать такие важные моменты, как взгляды кандидатов на разногласия и проблемы, работа в команде, быстрые изменения в рабочем процессе и соблюдение норм и правил.

2. Компетенции.

Навыки гибкости определенно играют важную роль, и они являются неотъемлемой частью того, чем интересуются многие компании во время процесса собеседования при приеме на работу. Очень важно сразу выяснить, компетентен ли кандидат в данной и сфере и имеет ли определенные знания, необходимые для должности. Навыки, такие как коммуникация, способность ведения переговоров, принятие решений, умение слушать и убеждать могут помочь сотруднику справиться с рабочим процессом. Это один из простых способов оценить кандидатов на наличие этих навыков, и если вы выбрали правильные критерии оценивания, вы можете с легкостью определить, подходит ли вам этот человек.

Допустим, вы нанимаете менеджера по обеспечению соответствия, что может потребовать такие навыки как управление конфликтами, решение проблем и разногласий, целевая ориентация, самоуправление и эффективная письменная коммуникация. Отсутствие этих необходимых навыков приведет к снижению производительности человека, занимающего должность.

3. Поведение.

Многие из нас знакомы с правилом ДВУС: Доминирование (Д), Влияние (В), Уравновешенность (У), и Соблюдение (C). Оценка поведения топ-кандидатов по этим четырем критериям показывает, как человек предпочитает отдавать и получать информацию. Понимая поведенческие модели, вы можете определить, каким образом кандидат может реагировать в ситуациях, имеющих отношение к вашей вакансии.

Например, если вы обнаружите, что ваш лучший кандидат имеет очень низкую оценку соответствия для бухгалтерской работы, которая требует следующие конкретные правила отчетности, вы можете пересмотреть свой выбор и взять на эту должность кого-то другого.

4. Мотивация.

Даже понимая как кандидат может вести себя в определенных ситуациях, он идеально подходит, только тогда, когда вы поймете, что же мотивирует вашего кандидата. Конечно, большинство людей хотят добиться успеха и иметь работу с хорошей зарплатой. Но люди могут быть мотивированы очень разными моментами, например: деньги, статус, автономия, цели, убеждения или творческие процессы и так далее. С помощью инструментов оценки талантов вы можете обнаружить, что мотивирует и заставляет действовать потенциальных сотрудников. А также поймете, будут ли они иметь успех или неудачу в работе на вашем предприятии.

Если вы принимаете на работу сотрудника в отдел продаж, основным фактором мотивации в данном случае может быть «социальный», или же в редком случае «прагматичный», он тоже может оказаться хорошим вариантом. Продавцам нужно быть социальными, не так ли? Дело в том, что тот, кем движет «социальный» фактор может поставить акцент на общение вместо зарабатывания денег (прагматичная мотивация). Так что для отдела продаж вам стоит искать человека, кем движет два этих фактора одновременно.

5. Культурный подход.

При найме на работу вы также должны оценить, будет ли кандидат успешно работать в рабочей среде вашей компании. Используя вышеупомянутые процессы оценивания, вы можете получить представление о том, насколько комфортно кандидаты будут взаимодействовать в рамках вашей организации. Вы сможете увидеть, совпадают ли их мнения с ценностями компании. Смогут ли они добиться успехов на новом рабочем месте, и понравится ли им работать с вашей командой или они больше предпочитают работать в одиночку. По сути, культурный подход означает, что убеждения, поведение и мотивация сотрудника совпадают с основными принципами компании. Рабочий процесс будет проходить максимально гладко.

Кандидата, чье поведение, мотивация, навыки и ценности соответствуют не только должности, но и всей компании, естественно, ждет успех в организации. Если не спеша все обдумывать в процессе найма людей на работу, ваши новые сотрудники будут стимулировать долгосрочный рост и успех вашей организации. И, в конечном итоге, сэкономят ваши время и деньги.

5 основных критериев для правильного найма людей на работу : 2 комментария

Что-то я так и не поняла что такое управление талантом. И вы поняли, да? Талантов они ищут. Только талантов! Обычные люди уже никому не нужны, но талантов то на всех не хватит. Так и не разобралась, что имеется в виду под «сопоставительный анализ работы», два раза перечитала, но нет, не доходит. Может, кто объяснит?

Таланты — это только так сказано, ищут больше людей, которые вызовут симпатию у всех, будут работать, не болеть и мало требовать, не придераться к окружающим и плохим условиям работы.

Как нанимать лучших сотрудников

О чём эта книга?

Что такое вуду-рекрутинг и почему это плохо?

Кто такие сотрудники класса А?

Как же найти того, кто окажется лучшим из лучших?

Как составить лист целей и что с ним делать потом?

Пул кандидатов составлен. Переходим к интервью?

Что спрашивать на отборочном интервью?

Какие вопросы задавать на квалификационном интервью?

А что с фокус-интервью?

Зачем нужны рекомендатели?

Как выбрать единственного?

Стоит ли прочесть книгу?

Если вы хотите создать команду мечты, привлечь в свою компанию лучших специалистов и стать настоящим лидером, советы из книги «Кто. Решите вашу проблему № 1» Джеффа Смарта и Рэнди Стрита могут оказаться очень кстати.

О чём эта книга?

Что такое вуду-рекрутинг и почему это плохо?

Так вот, всё это и есть вуду-рекрутинг, который совершенно не связан с реальным профессионализмом и навыками кандидатов. Поэтому полагаться на него неправильно, так вы кандидатов класса А точно не отберёте.

Кто такие сотрудники класса А?

За таких кандидатов порой разгорается нешуточная борьба, но если вы правильно подойдёте к отбору сотрудников, то сможете заполучить то, что искали.

Как же найти того, кто окажется лучшим из лучших?

  • основной задачи;
  • ожидаемых результатов;
  • профессиональных качеств.

Суть в том, что вы детально прорабатываете каждый пункт. То есть вы чётко должны представлять, чего ждёте от нового сотрудника.

Не имеет значения, ищете вы менеджера или секретаря — у вас должен быть лист целей, и вы обязаны ему следовать. Только имея чёткое представление о том, кого вы хотите видеть на вакантной должности, вы сможете подобрать игрока класса А.

Как составить лист целей и что с ним делать потом?

  1. Кратко поясните, для чего создана должность: 5–6 предложений, отражающих цель вакансии.
  2. Внесите 3–5 конкретных пожеланий, чего именно вы ждёте от нового сотрудника.
  3. Перечислите нужные вам профессиональные качества. Не растекайтесь мыслью по древу, пишите только то, что вам действительно нужно от кандидата.
  4. Проверьте, соответствует ли полученный портрет бизнес-плану и целям компании и отдела, в котором предстоит работать вашему будущему коллеге.
Читайте также:  Это не фотошоп: две медали Мексики

Когда лист целей готов, создайте пул кандидатов. Для этого прибегните к помощи рекрутеров и уже работающих сотрудников компании. Подключите личные и профессиональные знакомства, задействуйте приглашённых исследователей.

Вы должны найти как можно больше кандидатов класса А, чтобы иметь возможность выбора именно того сотрудника, который будет отвечать вашим запросам минимум на 90%.

Каждый раз, проводя собеседование или общаясь с новыми знакомыми, спрашивайте их, кого бы они могли посоветовать на должность в вашей компании. Записывайте контакты, расширяйте базу потенциальных кандидатов. Чем больше кандидатов вы привлечёте, тем больше вероятность найти того единственного, который будет полностью соответствовать листу целей.

Пул кандидатов составлен. Переходим к интервью?

  • Отборочное интервью. Оно поможет отсеять явно неподходящих кандидатов. Если есть несовпадения с листом целей, сразу откажитесь от такого соискателя. Даже если он вам понравился и у него был хороший костюм и походка победителя.
  • Квалификационное интервью помогает выявить, насколько профессиональные качества, опыт и навыки кандидата соответствуют вашим пожеланиям. И здесь тоже не должно быть никаких отступлений от плана.
  • Фокус-интервью позволит сосредоточиться на основных ваших запросах, а также лучше узнать кандидата.
  • Интервью с рекомендателями. Это хороший способ узнать, насколько слова вашего собеседника соответствуют правде, легко ли вам будет с ним сработаться, подойдёт ли он для вашей команды.

Что спрашивать на отборочном интервью?

Такая постановка вопроса заставит кандидата ответить честно, чтобы потом не пришлось оправдываться за враньё. Практика показывает, что именно этот вопрос может открыть увлекательные подробности о кандидате. Например, в последний момент выяснится, что, казалось бы, идеальный кандидат не просто не нашёл общий язык с предыдущим шефом, а влепил ему пощёчину перед уходом. А такие выпады не говорят ни о чём хорошем.

Какие вопросы задавать на квалификационном интервью?

А что с фокус-интервью?

Для проведения фокус-интервью можете привлечь своих коллег или профессиональных советчиков, чтобы составить максимально полную картину. Делайте заметки о соискателе, чтобы потом было проще вспомнить беседу.

Зачем нужны рекомендатели?

Очень важно уловить скрытые сигналы. К примеру, вы спросили у рекомендателя, насколько легко кандидат находил общий язык с подчинёнными, а в ответ услышали: «В принципе, он хороший парень, практически все к нему относились с уважением».

Это и есть сигнал, что не всё было так уж гладко. Если ваш кандидат и правда хороший парень, о нём расскажут с большим энтузиазмом. Люди так устроены, что не хотят никого ругать или подставлять. Поэтому им легче завернуть неприятную правду в обёртку сдержанности. Будьте начеку.

Как выбрать единственного?

Если их несколько, составьте рейтинг. Проанализируйте, насколько каждый из них справился с вопросами, что о каждом говорили рекомендатели, насколько их профессиональные качества отвечают вашим запросам. Остановитесь на лучшем и заключайте сделку.

Стоит ли прочесть книгу?

Но «кажется» и «является» — разные вещи. Поэтому, если вы хотите стать лидером, вам нужны только лидеры. И из этой книги вы почерпнёте реальные советы, как их найти.

Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей

У выдающихся компаний – выдающиеся методы поиска сотрудников и принципы найма персонала

Содержание

О, нет, сегодня мы не будем обсуждать, сколько шариков для гольфа поместится в школьный автобус и зачем нужно заставлять людей на собеседовании жевать собственный галстук. Гораздо важнее определиться, как нанимать сотрудников, чтобы ваша компания блистала и процветала. Потому что сотрудники – самое главное, что будет в вашей компании. И именно они будут приносить вам деньги.

Не нужно изобретать велосипед – давайте просто посмотрим, как ведущие компании в мире нанимают своих сотрудников и воспользуемся их опытом. Ну, с небольшой оговоркой на российский менталитет.

Стив Джобс (Apple)

Рафаэль Ортиз при подготовке нашумевшей книги In the Company of Giants, спросил у Стива Джобса о его принципах найма. Напомним, Стив Джобс лично провел более 5000 интервью с потенциальными сотрудниками. И, по его словам, найм – чуть ли не самое ответственное дело в компании. Как будто нанимаешь партнера в стартап.

Когда основываешь компанию, первые 10 человек, которые будут с тобой работать, определят, будет ли компания успешна. Когда ищешь партнера в стартап, тратишь много времени, ведь этот человек станет половиной компании. Так почему нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника – ведь он станет 10% компании?

Позволь себе нанять не самых лучших людей – и ты все потеряешь. Убедись, что всегда нанимаешь настоящих звезд: позволь себе пару середнячков, а те приведут абсолютных посредственностей – и дело развалено.

В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. В Apple даже человек, который идет в отдел маркетинга, пройдет собеседование у дизайнеров и программистов. Итого кандидат проходит собеседование примерно с 10 людьми и, если хотя бы один из них выскажет недовольство, ему отказывают.

Марк Цукерберг (Facebook)

Екатерина Вальтер в книге Think Like Zuck рассказывает о том, по какому принципу нанимают сотрудников в компании Марка Цукерберга.

Главное – не то, что человек умеет, а то, как он в целом относится к работе. Потому что человек может показать отличные результаты только, когда он влюблен в свое дело, а не когда ему что-то навязали силой.

В Facebook понимают, насколько важны правильные кандидаты и стараются их не упустить, даже если для них в настоящий момент нет определенной работы. В таком случае, сотрудник должен сам придумать для себя это задание: ему говорят – оглянись по сторонам, спроси, у кого какие идеи и выбери, чем хочешь заниматься. Это позволяет сотруднику присоединиться к тем, чей проект кажется ему наиболее интересным.

В Facebook сложно попасть: кандидатов ждет серия длительных интервью в офисе и по телефону с несколькими сотрудниками компании. Но далеко не все гении мечтают работать здесь – если они отказываются, в дело вступает лично Цукерберг. Он пишет письмо с предложением прийти, приглашает кандидата на прогулку в лес, а затем они поднимаются на холм над городом, где видно офисы Apple, Hewlett-Packard и предлагает стать частью всего этого.

Пол Инглиш (Kayak, BLADE)

Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о принципах найма персонала. Он признался, что хочет создать команду своей мечты и считает, что на первом месте идут сотрудники, потом – клиенты и только за ними – финансовые показатели. Именно поэтому HR – один из самых важных людей в компании, которому нужно доверять всем сердцем.

Разнообразие – это прекрасно. Причем, разнообразие во всем: в стиле, в мышлении, в языках. Пол любит людей умных, амбициозных, честных, страстных, уверенных в себе и которые умеют смеяться над собственными ошибками. И терпеть не может тех, кто не умеет работать в команде. Еще одно правило: никаких посредственностей. Если человек идет по коридору, замечают ли его члены команды или не обращают внимания? Пол отвечает: человека-невидимку он бы не взял.

Когда Пол разговаривает с соискателем, то хочет, чтобы тот согласился работать на него до того, как узнает о своей должности и зарплате, а взамен просит две вещи: пообещать, что тот будет стараться изо всех сил и будет помогать остальным людям в компании. Кроме того, он старается, чтобы человек не закрывался и проси рассказать о своих прежних проектах в деталях. Не стесняется и взяток – может прислать букет цветов или пригласить на обед с семьей.

Процесс найма сотрудника не должен занимать больше недели. Например, вы получили резюме в понедельник. Значит, интервью можно назначить во вторник, второе собеседование – в четверг и, если все хорошо, то в пятницу человека можно пригласить на работу.

Ричард Брэнсон (Virgin Group)

Ричард Брэнсон напоминает: если собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко возрастают. Поэтому нет ничего более важного для компании, чем нанять правильных сотрудников.

​ Первое, на что нужно обратить внимание – это личность человека и то, насколько она близка ценностям компании: большинству навыков можно научить, но личностные качества натренировать очень трудно. Поэтому если вы нашли сильную и яркую личность, веселого, дружелюбного, ответственного и отзывчивого человека, – это очень круто.

Не бойтесь нанимать на работу авантюристов – тех, кто думает иначе, и может вдохновить остальных. По словам Ричарда, многие его самые лучшие сотрудники изначально показались ему дикими и совершенно неподходящими. Если характер понравился, можно смотреть на опыт – чем он многообразнее, тем лучше. А вот на наличие всяких степеней и дипломов Ричард смотрит в последнюю очередь.

А вот с чем не стоит рисковать, так это с выбором людей на топовые должности: неправильный человек здесь может разрушить всю компанию Если место оказалось свободным, лучше поставьте на него кого-нибудь из прежних сотрудников, кто хорошо знает компанию изнутри и обладает доверием. Но если никого не можете найти – лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нем.

Тим Браун (IDEO)

Тим Браун – исполнительный директор одной из самых креативных компаний, дизайн-студии IDEO, а также автор известной книги «Дизайн-мышление в бизнесе». О его книге поговорим как-нибудь в другой раз, а пока вот вам принципы найма в волшебном мире IDEO.

Всем новаторам присущи похожие черты: они оптимистичны, креативны, не боятся неопределенности и достаточно смелы, чтобы создавать новые вещи для мира. Кроме того, у них сильный эмоциональный интеллект, который можно описать в трех словах: любознательность, эмпатия, командный дух.

​ Для многих инновационных компаний важно такое качество, как осознанная интуиция – сильно развитое чувство того, что круто, а что не очень, что выстрелит, а что абсолютно безнадежно. По мнению Тима, это чувство приходит, когда человек был участником инновационного проекта от начала и до конца. Чем чаще проходишь весь цикл, тем более развита интуиция.

​ Важно, чтобы кандидат разделял ценности компании. Поэтому после интервью Тим всегда спрашивает у девушки на ресепшене, как с ней обращался кандидат: был ли он высокомерен и груб или дружелюбен и вежлив. Первое означает, что человек ведет себя достойно только с людьми своего круга, а значит, не может создать по-настоящему человечный продукт.

Почему найм «лучших» людей не приносит лучшие результаты

Однажды профессор Дэвид Гриффит из Висконсинского университета в Мэдисоне пришел к гениальному умозаключению. Во время пробок большая часть дорог заполнена автомобилями. Для анализа «поведения» каждой машины в такой ситуации требуется огромный объем памяти. В то же время для отслеживания пустых пространств на дорогах можно тратить гораздо меньше ресурсов. Кроме того, динамика того, что не относится к автомобилям, может лучше поддаваться анализу.

С различными версиями этого предположения мы регулярно сталкиваемся на конференциях, в исследовательских лабораториях, на совещаниях, в проектных группах, а также во время мозговых штурмов. Их объединяют три особенности:

1. Все проблемы представляют собой сложные системы

Они связаны с контекстом и смыслами, которые трудно объяснить, смоделировать и предсказать.

2. Прорывные идеи не возникают как чудо

Они формируются на основе уже существующих идей, смыслов, правил и просто применяют их по-новому. Либо они объединяют идеи – как, например, произошло с переосмыслением технологии сенсорного экрана Apple.

В ситуации с Гриффитом было применено понятие из теории информации: принцип минимальной длины описания. Любая закономерность в заданном наборе данных может быть использована для сжатия данных, то есть описания данных с использованием меньшего набора символов, чем нужно для описания данных буквально.

Следует добавить, что новые идеи обычно приносят скромные плоды. Но все вместе они могут производить большой эффект. Прогресс происходит как через последовательности малых шагов, так и через гигантские скачки.

3. Идеи рождаются в группах

Один человек может поделиться своим взглядом на проблему, описать подход к поиску решения или найти зацепку, а другой сделать предположение или найти выход из ситуации. Американский ученый Джон Холланд обычно спрашивал: «Вы думали об этом явлении как о марковском процессе ?». Этот запрос заставит любого разрядиться и подтолкнет к размышлениям.

Большинство научных исследований сейчас осуществляется в командах. Сложные команды демонстрируют то, насколько сложен окружающий нас мир. Раньше мы строили дороги от точки А до точки Б. Сейчас мы создаем транспортную инфраструктуру с учетом экологических, социальных, экономических и даже политических последствий.

Почему лучших сегодня не существует?

Сложность современных проблем зачастую не позволяет одному человеку в полной мере понять их. К числу факторов, способствующих, например, повышению уровня ожирения, относятся транспортные системы и инфраструктура, средства массовой информации, производство полуфабрикатов, изменение социальных норм, биологические и психологические факторы.

Если брать другой пример – проектирование авианосца, то здесь требуются знания в области ядерной энергетики, кораблестроения, металлургии, гидродинамики, информационных систем, военных протоколов, ведения современных войн и, учитывая длительный период строительства, способность прогнозировать тенденции в системах вооружения.

Многоаспектный характер сложных проблем подрывает и принцип меритократии – мысль о том, что надо нанимать «лучшего человека». Лучшего человека не существует.

При создании группы исследователей в области онкологии биотехнологические компании Gilead или Genentech не разрабатывают тесты с многовариантными ответами и не нанимают лучших людей, чьи резюме получают наивысшие оценки в соответствии с определенными критериями производительности. Вместо этого они стремятся к разнообразию – привлекают тех, кто готов делиться разными знаниями и инструментами, проявлять аналитические способности. Эта команда скорее всего будет включать математиков, которые с большой долей вероятности изучают динамические системы и дифференциальные уравнения.

Верящие в меритократию отстаивают позицию, что команды должны быть разнообразными, но затем утверждают, что меритократические принципы должны применяться в каждом аспекте найма. Таким образом, команда, по их мнению, должна состоять из «лучших» математиков, «лучших» онкологов и «лучших» специалистов в области биостатистики.

У этой позиции есть изъян. Даже при наличии компетенций никакие тесты или критерии, применяемые к индивидуумам, не будут гарантировать лучшую команду. Каждый из этих людей обладает такой глубиной и широтой знаний, которую не сможет охватить обычный тест.

Рассмотрим область нейробиологии. В прошлом году было опубликовано более 50 000 документов, касающихся различных методов, областей исследования и уровней анализа, начиная от молекул и синапсов и заканчивая нейронными сетями. Учитывая это, любая попытка ранжировать всех нейробиологов по принципу «лучшие» и «худшие» должна провалиться. Потому что в зависимости от конкретной задачи и состава команды один ученый может внести гораздо больший вклад, чем другой.

Таким образом, успешный найм персонала зависит от контекста. А лучшие команды – это разнообразные команды.

Мы видим, как в результате объединения разных документов и патентов рождаются разнообразные идеи, которые в дальнейшем оказывают огромное влияние. Такой же принцип действует в алгоритме машинного обучения – так называемом методе случайного леса.

Случайные леса состоят из ансамблей решающих деревьев. Каждое дерево относит классифицируемый объект к одному из классов, и побеждает тот класс, за который проголосовало наибольшее число деревьев. Случайные леса могут служить многим целям – например, идентифицировать мошенничество в банке или распознать болезни, рекомендовать потолочные вентиляторы или предсказать поведение.

При построении леса не выбираются лучшие деревья, так как они имеют тенденцию к созданию аналогичных классификаций. Срабатывает принцип разнообразия. Программисты достигают этого разнообразия, обучая каждое дерево различным данным. Они также «познают» лес, тренируя деревья на самых сложных ситуациях – на тех, в которых нынешний лес ошибается. Это обеспечивает еще больше разнообразия и точности.

В чем недостаток оценки персонала?

Ошибочность, заложенная в меритократии, по-прежнему сохраняется. Корпорации, некоммерческие организации, правительства, университеты и даже дошкольные учреждения тестируют, оценивают и нанимают «лучших». Хотя это не гарантирует создания лучшей команды.

Ранжирование людей по общим критериям приводит к однородности. И только тогда, когда происходит отклонение, вдруг появляются люди, которые могут принимать решения. Скорее всего, это не приведет к прорывам. Но, как заявил однажды Астро Теллер, глава Google X, «наличие людей с разным интеллектом и разными взглядами, очень важно». Если вы хотите исследовать незнакомые вам области, привлекая людей, которые похожи на вас, то вы ничего не добьетесь». Мы должны видеть лес.

Автор: Скотт Пейдж, эксперт в области политологии и экономики из Мичиганского университета

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Создатели выдающихся компаний используют нетипичные способы поиска сотрудников. Вот их принципы найма.

Пол Инглиш, Kayak, BLADE

«HR-МЕНЕДЖЕР — САМЫЙ ВАЖНЫЙ ЧЕЛОВЕК В КОМАНДЕ, ВЫ ДОЛЖНЫ ДОВЕРЯТЬ ЕМУ ВСЕМ СЕРДЦЕМ»

Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о подборе персонала. Вот некоторые выдержки из него. «Я трачу огромное количество времени на поиск персонала. Спросите любого в моём офисе: „Что для Пола важнее всего?“ — и они ответят: „Сначала команда, затем клиенты и только потом — финансовые показатели компании“. Я правда хочу создать уникальную команду мечты и думаю об этом каждый день. Люблю спрашивать всех вокруг: „Кто был самым умным человеком из тех, что вы встречали? А самым креативным?“ Если кто-то ответит: „Десять лет назад в Огайо я однажды говорил с таким человеком, но он сейчас переехал куда-то за границу“, — то я его найду и предложу ему работу. Однажды я нанял парня, который выиграл Олимпийскую медаль в соревнованиях по гребле. Я подумал, что этот парень, наверно, всё знает об упорстве в достижении целей. Я вообще люблю разнообразие. Во всём: в стиле, мышлении, успехе, языках. У меня работают люди со всех уголков планеты: из Германии, Греции, России, Индии.

Когда я разговариваю с соискателем, хочу, чтобы он согласился работать на меня до того, как узнает, какая у него будет зарплата и должность. Я говорю ему, что работа у нас — настоящее удовольствие, но взамен я прошу две вещи. Во-первых, человек должен пообещать, что будет стараться изо всех сил, а во-вторых, что он будет помогать остальным в команде, подпитывать их своей энергией. Во многих компаниях есть правило „никаких засранцев“. То есть если самый гениальный программист ведёт себя как придурок, его увольняют. А у меня правило — „никаких посредственностей“. Проверяется это так: если человек идёт по коридору, замечают ли его члены моей команды или просто не обращают на него внимания? Если он оказался „невидимкой“, я его не возьму. Я настоящий сноб во всём, что касается ума. Мне нравится окружать себя людьми более умными, чем я сам. А также теми, кто может делать десять дел одновременно. Люблю страстных, амбициозных, уверенных в себе, честных сотрудников, которые всегда могут посмеяться над своими ошибками. Терпеть не могу тех, кто не может работать в команде.

Ваш HR-менеджер — это самый важный человек в команде, вы должны доверять ему всем сердцем и проводить с ним много времени. Мы с моим HR-менеджером видимся каждый день, хотя бы на пять минут. Когда он только начинал, я просил его приносить мне все новые резюме и просматривал их в его присутствии, проговаривая вслух все свои мысли о кандидатах. Так я научил его оценивать их, руководствуясь моими критериями.

Процесс найма сотрудника у нас никогда не занимает больше недели. Допустим, если в понедельник мы получили хорошее резюме, то мы назначаем интервью на вторник, при хороших результатах назначаем второе собеседование на четверг, а в пятницу берём человека на работу. Благодаря этой дисциплинированности, которой не могут похвастаться наши конкуренты, мы можем быстрее всех заполучить отличных сотрудников. Во время собеседования я стараюсь особо не давить, чтобы человек не закрывался. Прошу его рассказать о своих прежних проектах в деталях, потому что общие слова ни о чём не говорят. Если кандидат мне понравился, я делаю всё возможное, чтобы его заполучить. Стараюсь ему понравиться, объяснить, почему он так важен для команды. Не стесняюсь взяток: например, могу прислать букет цветов ему домой или приглашаю его семью на совместный обед».

Марк Цукерберг, Facebook

«ГЛАВНОЕ — НЕ ТО, ЧТО ЧЕЛОВЕК УМЕЕТ, А ТО, КАК ОН В ЦЕЛОМ ОТНОСИТСЯ К РАБОТЕ»

Екатерина Вальтер в книге Think Like Zuck среди всего прочего рассказывает о том, по какому принципу Марк Цукерберг подбирает людей себе в команду. «Главное — не то, что человек уже умеет, а то, как он в целом относится к работе», — говорит он. У Facebook нетрадиционный стиль поиска сотрудников. Они понимают, насколько важны «правильные» кандидаты, и стараются их не упустить, даже если в данный момент для них нет определённой работы. Компания сначала нанимает таланты и только потом даёт им задание. Точнее, сам новый сотрудник и должен это задание себе придумать. Когда он попадает в офис, ему говорят: «Оглядись по сторонам, спроси, какие у кого есть проблемы и идеи, выбери то, чем ты хочешь заняться, кому помочь». Так сотрудник присоединяется к той команде, чей проект показался ему наиболее интересным. Цукерберг считает, что отличные результаты может показать только человек, влюблённый в своё дело, а не тот, кому это дело навязали.

Попасть в Facebook сложно. Кандидаты проходят через целую серию длительных интервью (по телефону и в офисе) с несколькими сотрудниками компании. Однако бывают случаи, когда эту процедуру можно обойти. Не все гении, живущие в районе Пало-Альто, мечтают работать в Facebook. Если они отказываются от работы, в дело вступает сам Цукерберг. Он пишет письмо интересующему его человеку с предложением прийти к нему в офис и обсудить возможность работы в компании. Когда тот приходит, Цукерберг предлагает ему пройтись по лесу. В процессе прогулки он так старается очаровать собеседника, что у некоторых, кто через это проходил, складывалось ощущение, что они находятся не на бизнес-встрече, а на свидании. Пройдя через лес, Марк со своим спутником поднимается на холм, возвышающийся над городом, и показывает, где расположены офисы Apple, Hewlett-Packard и других великих компаний. Затем он указывает на офис Facebook и говорит, что тот будет больше всех этих компаний вместе взятых, и если его собеседник примет предложение о работе, то сможет быть частью всего этого.

Стив Джобс, Apple

«УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ВСЕГДА НАНИМАЕТЕ ТОЛЬКО НАСТОЯЩИХ ЗВЁЗД»

Джобс лично провёл более 5 000 интервью с потенциальными сотрудниками. Рафаэль Ортиз при подготовке книги In the Company of Giants спросил Джобcа о том, как тот формирует команду и выбирает сотрудников. Вот несколько цитат из этого интервью.

«Когда основываешь компанию, первые десять человек, которые будут с тобой работать, и определят, будет ли твой стартап успешным».

«Кажется, у меня всегда был талант определять, кто из окружающих меня людей — самый умный, то есть с кем стоит подружиться. Всё, что я когда-либо делал, подразумевало участие большого числа людей. Есть вещи, с которыми можно справиться в одиночку, например нарисовать картину, а есть такие, как полупроводники и боинги, — эти требуют сотрудничества целой группы уникальных людей. Есть области, в которых разница между средним и самым лучшим невелика. Но в моём деле эта разница огромна. Я сразу понял: позволю себе нанять не самых лучших — и всё потеряю».

«В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. Даже если человек, которого мы нанимаем, претендует на должность в отделе маркетинга, я всё равно заставляю его пройти собеседование у дизайнеров и программистов. Кандидат проходит собеседование примерно с десятью сотрудниками разных специальностей. Если хотя бы один из них высказывает недовольство, соискателю в работе отказывают».

«Убедитесь, что вы всегда нанимаете только настоящих звёзд. Если позволите себе нанять пару середнячков, они, в свою очередь, приведут к себе в команду абсолютных посредственностей. И в скором времени всё ваше дело развалится».

«Кто-то может подумать, что тратить так много времени на найм — пустая трата сил. Я не согласен. По-моему, это как раз самое важное занятие. Представьте, что вы ищете себе партнёра в стартап. Вы же потратите много времени, чтобы найти подходящего, да? Ведь он станет половиной вашей компании. Почему же нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника? Ведь он станет 10% компании. Если идти на компромиссы и нанимать середнячков, то в какой-то момент окажется, что 30% вашей компании — уже не великая компания».

«На найме сотрудника дело не заканчивается. Моя задача — создать в компании такую атмосферу, чтобы люди понимали, что они работают с такими же талантливыми людьми, как они, и что результат их труда больше, чем они сами».

«Отчасти Macintosh получился настолько прекрасным потому, что в команде, которая над ним работала, были музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые в итоге оказались самыми лучшими специалистами в области компьютерной техники в мире».

Ричард Брэнсон, Virgin Group

«НЕ БОЙТЕСЬ РИСКОВАТЬ И ПОРОЙ НАНИМАТЬ НА РАБОТУ ВСЯКИХ АВАНТЮРИСТОВ»

«Нет ничего более важного для бизнеса, чем правильная команда. Если вам удалось собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко увеличиваются. Первое, на что я всегда обращаю внимание, — это личность человека и то, насколько она близка ценностям моей компании. Большинству навыков можно научить, но трудно „натренировать“ личные качества. Если сможете найти весёлых, дружелюбных, ответственных и отзывчивых людей, вам порядком повезло. Сильная и яркая личность — всё, что вам нужно. Говоря о яркой личности, я, кстати, не имею в виду только экстравертов. Помните, что интровертам бывает сложно на собеседованиях, потому что они более стеснительные, но вам обязательно нужно тактично выманить их из укрытия. Тревожность во время интервью — это нормально, и не стоит на основе неё делать выводы о человеке.

Если вам понравился характер человека, дальше уже можно смотреть на его опыт. Ищите тех, у кого он был максимально разнообразным. Команде нужны люди, которые многое испробовали на себе и благодаря этому стали универсальными специалистами. На наличие всяких степеней и дипломов я смотрю в последнюю очередь. Не бойтесь рисковать и порой нанимать на работу всяких авантюристов. Тех, кто думает немного иначе и может вдохновить остальных членов команды. Самые лучшие мои сотрудники чаще всего с первого взгляда казались мне совершенно неподходящими и дикими.

Но не рискуйте, нанимая людей на топовые должности: неверный выбор может разрушить компанию. Если место топ-менеджера оказалось свободным, поставьте на его место кого-то из уже существующих сотрудников. Он знает компанию изнутри, ему доверяет команда, и главное — повышение вдохновит его на подвиги. Если никого подходящего на вакансию вы найти не можете, не торопитесь закрыть её хоть кем-нибудь. Лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нём. Не нанимайте друзей, потому что их будет сложно уволить, если вы не сработаетесь».

Тим Браун, IDEO

«ЗАМКНУТЫЕ ГЕНИИ-ОДИНОЧКИ НАМ НЕИНТЕРЕСНЫ. НАМ ВАЖЕН КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ»

«Всем инноваторам присущи похожие черты. Они креативны, оптимистичны, не боятся неопределённости и достаточно смелы для того, чтобы создавать новые для мира вещи. Кроме этого, они обладают свойством, которое я называю „осознанная интуиция“, то есть сильно развитое чувство того, что по-настоящему круто, а что не очень, что получится, а что нет. Проблема в том, что это качество очень сложно найти, если ориентироваться исключительно на то, сколько лет кандидат проработал на той или иной должности.

Я однажды понял, откуда это шестое чувство появляется. Оно приходит тогда, когда человек был свидетелем и участником законченного инновационного проекта, от начала до конца. Как только ты выводишь продукт на рынок, ты получаешь неоценимый опыт работы над продуктом со всеми его ошибками. Чем чаще ты проходишь весь цикл, тем сильнее становится твоя интуиция. И она даёт тебе чувство уверенности в собственных силах перед лицом неопределённости при создании нового продукта. Так что, когда я ищу сотрудников, я ориентируюсь именно на то, через сколько циклов они прошли, сколько раз они создавали всё из ничего.

Когда мы проводим собеседования, мы также обращаем внимание на то, разделяет ли кандидат ценности >У нас нет чёткого разделения на отделы, чётко прописанных должностей и обязанностей. Вся эта корпоративная ерунда просто не работает в том, чем мы занимаемся. Мы ищем не только умных и талантливых, но и тех, кто обладает сильным эмоциональным интеллектом, в ком развиты любознательность, эмпатия и командный дух. Замкнутые гении-одиночки нам неинтересны. После интервью я всегда спрашиваю у девушки, которая сидит на ресепшене, как с ней обращался этот кандидат. Был ли он высокомерен и груб или вежлив и дружелюбен. Если первое, значит, этот человек ведёт себя достойно только с людьми своего круга, а такие люди не способны создать по-настоящему „человечный“ продукт».

Оцените статью
Добавить комментарий