Взросление бизнеса. Как узнать необходимость подняться на новую ступеньку?

Содержание

Как узнать необходимость подняться на новую ступеньку

Бизнес, как и все в этом мире, не может стоять на месте. Он либо развивается, либо приходит в упадок. Как определить необходимость перехода на новый этап и избежать типичных ошибок?

Взросление и развитие бизнеса происходит по четкой схеме. Уникальные особенности существуют, но есть и общие для всех факторы. Они позволяют понять, что настало время вносить изменения в мышление и подходы к работе.

В чем выражается взросление бизнеса?

Одним из важнейших показателей масштаба бизнеса – оборот и чистая прибыль. Вначале вы радуетесь первым 10 000 рублей, следующая планка – 100 000. При выходе на оборот в миллионах неизбежны определенные изменения и в вашем подходе, и в самом бизнесе. Но финансовые показатели не стоит воспринимать как фактор, отображающий масштаб предпринимательской деятельности. Миллион можно заработать, вообще не занимаясь бизнесом. Такие суммы получают и наемные менеджеры крупных компаний.

Более показательно число сотрудников, которых вы наняли, и масштаб мышления. Бизнес не растет, если предприниматель продолжает видеть процессы глазами «работника». Ваша компания остановится в развитии, а вы не сможете эффективно управлять десятками и сотнями сотрудников, если продолжаете мыслить как « начинающий предприниматель».

Первый этап

Вначале вы тестируете бизнес-идею. Не обязательно делать это самостоятельно, многие компании стартовали командой из 2-5 человек. Но сути это не меняет. Получив положительный результат и начав зарабатывать какие-то деньги, вы пока продолжаете действовать самостоятельно. С ростом количества заказов приходится увеличивать свой рабочий день до 12, 16, 18 часов. Заметив, что не справляетесь с объемом заданий, вы вынуждены сделать выбор – остановить развитие бизнеса или все же перебороть естественный страх и нанять помощника.

Как развиваются события во втором случае? Должность нанятого сотрудника может наименоваться как угодно – секретарь, менеджер по работе с клиентами или по продажам. Это не важно, если ваш единственный сотрудник – многозадачная копия владельца бизнеса. Вначале вы счастливы – помощник берет на себя часть рутинных заданий и существенно облегчает ваше существование. Он не отказывается ни от какой работы и выполняет ее с большим усердием. Но именно здесь и скрывается большая опасность. По факту вы перекладываете на помощника функции исполнительного директора, не предлагая полномочий нанимать подчиненных, которым он может поручить более узкие задачи во время авралов.

Результат – ваш единственный сотрудник либо не справляется с поставленными задачами, либо теряет мотивацию и уходит.

Своевременная трансформация в компанию

Очень важно угадать момент, когда необходимо взять на работу второго, третьего сотрудника и продолжить расширения штата. Кого именно и в каком порядке нанимать? Это зависит от конкретного бизнеса, ситуации и поставленных задач. Но есть общая схема, применимая для любого случая. Распишите все бизнес-процессы, требующие дополнительных сил: конкретные услуги клиентам, отдел продаж, отдел работы с поставщиками, отдел маркетинга и т.д. Проанализируйте обязанности новых сотрудников до элементарных действий, например, обзванивать клиентов, упаковывать и отправлять заказы.

Стоит учесть – всех, кто нужен на данный момент, вы нанять не сможете. Ваша задача – определить самые рутинные и часто повторяющиеся действия, которые отнимают у вас время на выполнение более ответственных и творческих задач. На эту должность и нанимайте людей в первую очередь. Второй путь – приглашение специалиста, появление которого резко поднимет продажи.

Для этого этапа характерны типичные ошибки:

  1. Для выполнения несложных задач нанимаются совершенно некомпетентные люди без опыта работы. Мотивация – экономия на заработной плате. Но в результате вы получите финансовые потери. Некомпетентный новичок не решит ваши проблемы, вам придется тратить время на его обучение. Если вы подпустите такого человека к работе с клиентами, не удивляйтесь, что начнете терять даже постоянных покупателей.
  2. Отсутствие управления. Коллектив, состоящий из 5-и и более человек, не будет работать эффективно при постановке общих задач в устной форме. Необходим точный перечень обязанностей для каждого, обязательно в письменной форме. Вы должны контролировать их выполнение, проводить совещания, подбивать итоги и оперативно реагировать на ошибки в работе.

Дефицит компетентности

Наступает момент, когда ваш рост останавливается. Правильная постановка целей, увеличение часов работы и прочие приемы не дают результатов. Но причина остановки в другом – вам не хватает компетентности, чтобы вывести свою компанию на новый уровень.

Далеко не все владельцы бизнеса готовы принять этот факт. Но если вы желаете развиваться и переходить от финансовых оборотов, которые исчисляются в сотнях тысяч, до миллионов, необходимо задуматься о поиске профессионалов. И снова придется преодолеть свои страхи – нанять людей, которые в определенных областях компетентнее вас. Не все решаются сделать этот шаг, но он необходим. Иначе, никакого роста бизнеса просто не будет.

Когда наступает этот момент? Как только вы выйдете на доходы, позволяющие нанять такого специалиста. Средний показатель – 100 000-150 000 рублей. Новый сотрудник должен взять на себя ответственность за существенное направление, образующее прибыль. Главный критерий, позволяющий понять, что вы не ошиблись с выбором, – он будет делать эту работу лучше и результативнее, чем вы.

Весьма вероятно, что произойдет ошибка, и новый сотрудник не оправдает ваших надежд. Это не значит, что подход неверный. Просто, вы ошиблись в человеке, и необходимо искать другого специалиста. Не медлите с переходом на новый этап и при первой возможности приглашайте людей, чья квалификация превышает ваш уровень компетенции. Только так вы сможете развиваться.

Главные ошибки при найме высокооплачиваемых сотрудников:

  1. Отличные рекомендации с предыдущего места работы и внушительный послужной список не являются гарантией, что этот человек принесет ощутимую пользу вашей компании. Испытательного срока 2 месяца вполне достаточно, чтобы оценить результативность нового сотрудника. Если за это время не увидите конкретных результатов, прощайтесь с человеком без сожалений – динамика его работы уже не изменится.
  2. Отсутствие контроля работы нового специалиста может привести к необратимым последствиям. Здесь необходимо найти разумный компромисс, предоставив специалисту достаточную свободу действий, но не отдавать ему бесконтрольно значительную часть своего бизнеса. Лучшая тактика – поставить четкие задачи на определенный период или принять его предложения, внеся свои коррективы. Обязательно осуществляйте промежуточный контроль.
  3. Не понимание разницы между руководителями и линейными сотрудниками. Пригласив или повысив кого-либо на должность руководителя одного из подразделений, вы должны поставить перед ним конкретные цели. Его роль заключается в распределении общей цели на конкретные задачи для каждого из своих подчиненных и поиске ресурсов для их выполнения. В этом и отличается роль руководителя от линейного сотрудника. Если вам, как и раньше, приходится брать на себя распределение мелких обязанностей и поиск ресурсов для выполнения локальных задач, увольняйте такого горе-руководителя немедленно.

Модель организации взаимодействия между направлениями и подразделениями компании также должна измениться. Совещания по отделам с ключевыми сотрудниками становятся необходимостью. Подразделения должны функционировать слаженно и быть частями единого, налаженного механизма. Когда численность сотрудников достигает нескольких десятков, необходимо вводить электронный документооборот.

Читайте также:  Бизнес план: как открыть ферму по разведению лошадей

Время уходить

Успех в привлечении компетентных людей на ключевые позиции может преподнести неприятный сюрприз лично для вас. Часто создатель и главный руководитель компании становится слабым звеном и начитает тормозить ее рост.

Если вы не развиваетесь быстрее своей компании, не являетесь аккумулятором новых идей, настало время отойти от дел и передать управление более компетентному человеку.

Пригласив надежного руководителя, вы не сможете абстрагироваться от компании полностью. Принимать участие в жизни компании в роли собственника необходимо – это требует понимания сути всех процессов.

Сфера малого бизнеса привлекает многих людей своей доступностью и свободой действий. Даже в рамках небольшого предприятия умелый руководитель может реализовать множество идей, открывающих дороги к новому уровню развития. Но это вовсе не отменяет риски, с которыми сталкиваются предприниматели. Неспроста более 90% фирм закрывается в течение первых 2-3 лет существования. Это происходит из-за того, что начинающие бизнесмены плохо знакомы с подводными камнями, которые их поджидают на ранних этапах деятельности. О 6 таких опасностях и пойдет речь ниже.

1. Необходимость бизнес-плана

Кажется очевидным условием, но многие не считают важным наличие стратегии развития. Отчасти по причине непредсказуемости становления бизнеса, а отчасти ввиду скромного масштаба предприятия. Но это огромная ошибка, поскольку на всех этапах жизни бизнес должен оцениваться с точки зрения показателей плана. Руководитель должен понимать, убыточно предприятие или нет. И это не говоря о планировании инвестиционной и маркетинговой политики. В одном случае отсутствие плана сделает невозможным эффективное вложение в рост бизнеса, а во втором просто исключит столь важный компонент жизни современного предприятия, как система взаимодействия с клиентами.

2. Необязательность партнерских отношений

Деловые взаимоотношения для бизнеса очень важны. Партнерство может оказать помощь в развитии своего дела. Но на первых этапах не стоит торопиться с заключением долгосрочных сделок и крупных контрактов. На этой стадии бизнес еще уязвим и зависим от многих факторов, поэтому лучше сохранять его максимально свободным от сторонних обязательств. Со временем обязательно наступит момент, когда предприятие окрепнет для полноценного партнерства.

3. Формирование команды

Изоляционная политика должна быть умеренной и обоснованной. Может привлечь идея максимальной независимости в бизнесе вплоть до самостоятельного выполнения всех функций. Но это утопия, если речь не идет о предоставлении сервисных услуг в частном порядке. Более или менее основательная фирма будет нуждаться в квалифицированных кадрах, отвечающих за те же финансы, маркетинг, техническое обслуживание и т.д.

4. Поддержание развития

В какой-то момент дела войдут в размеренную колею, коллектив сформируется, появятся клиенты, а с ними и первая стабильная прибыль. И тут-то возникнет соблазн расслабиться и законсервировать бизнес. Предприниматель начинает проводить тактику максимальной осторожности, не делая лишних вложений и отказываясь от выгодных сделок. И это будет прямой путь к стагнации. Инвестиции в бизнес и другие усилия для его расширения – это естественное условие для выживания на рынке в конкурентной среде.

5. Реалистичный взгляд

Бизнес дает множество возможностей, что толкает предпринимателей к мечтам о светлом будущем в самых лучших тонах. Но важно разделять оправданные надежды от откровенных иллюзий. Прагматичный и трезвый подход к делу с самого начала избавит от множества ошибок и разочарований. Но и он не должен исключать планирование на будущее как таковое.

6. Принятие неудач

В бизнесе не могут быть только одни удачи. Провалы или просчеты являются столь же нормальным явлением в этой сфере, как и победы с удачами. Задача предпринимателя заключается в том, чтобы повысить именно шансы на успех. Если он долгое время не приходит, тоже не стоит отчаиваться. Черная полоса положительно воздействовала на многих крупных бизнесменов, заставляя их лучше видеть ошибки и вдохновляя на более упорные действия. С другой стороны и успехи не должны действовать расслабляюще. Это лишь повод для установки новых, более амбициозных и сложных целей, которые как раз поднимут бизнес на новый уровень.

Успех в бизнесе подобен лестнице, но каждую новую ступеньку надо ОЦЕНИВАТЬ

Автор: Елена Беляева, компания «Грундфос»

Новость от ИД «Коммерсантъ»: Сергей Горьков, новый глава ВЭБа, начал проект по оценке 400 топ-менеджеров банка с целью выделить из них 50. Они станут основой компании для развития. Оценка проводится не по компетенциям, а по готовности топов к изменениям и преодолению препятствий.

Чем отличается оценка по компетенциям от оценки, проводимой ВЭБом?

– Н а мой взгляд, не нужно проводить границу между оценкой по компетенциям и оценкой ВЭБа. По сути, «готовность к изменениям и преодолению препятствий» — это тоже компетенция. Именно она, вероятно, сейчас является для ВЭБа стратегически важной, поэтому фокус сделан именно на нее.

Как вы понимаете и оцениваете в вашей практической работе такие критерии или качества топов, как:

а — скорость реагирования;
б — критичность;
в — мотивация к развитию;
г — мотивация к лидерству;
д — открытость мышления;
ж — устойчивость к дополнительным нагрузкам;
з — готовность к сложным задачам?

— Конкретно в нашей компании такие компетенции не используются, поэтому специально мы их не оцениваем. Но это не значит, что не проводится неформальная оценка, когда компания видит, как себя проявляет топ-менеджер в той или иной ситуации. Например, способен ли менеджер справиться со стрессовыми ситуациями многозадачности или «горит ли у него глаз» на новые задачи. Сформулировать ВСЕ ожидания от топ-менеджера в виде компетенций очень сложно и нерационально — в результате мы получим трехтомник (мы же все хотим, чтобы топ был идеален во всех отношениях), который никто не будет читать и уж точно все это оценивать. Поэтому компании и выделяют ключевые компетенции, с которыми работают более глубоко.

А вот что подразумевается под каждой компетенцией, это должна сформулировать каждая компания именно для себя. •••

Потому как за одним-двумя словами (название компетенции) может стоять совершенно разный контекст с упором на тот или иной аспект поведения. Например, «критичность». Что для компании хорошо — что критике подвергается любое предложение, чтобы учесть все риски? Или что критика должна быть разумной, конструктивной, в меру и без перехода на личности?

Устойчивость к нагрузкам может быть низкой, но гениальность топа при этом будет потеряна (если гений слаб здоровьем).

— По-моему, сейчас к нагрузкам должны быть устойчивы все — и топы в особенности. Это нагрузка от уровня ответственности, которая лежит на плечах руководителя, от количества и сложности задач, которые возникают практически каждый день. Поэтому «гений» без способности справиться с объемом информации и нагрузками, к сожалению, так и останется непризнанным гением.

Из практики: если у топа случаются сложности со здоровьем, которые не позволяют ему/ей работать в том же режиме, их при возможности переводят на позицию некого эксперта-консультанта, что позволяет использовать их опыт, но при этом дает им возможность работать в более спокойном режиме.

Салаты сильны сочетанием продуктов, а какие качества топов должны сочетаться и давать вам изысканный вкус в виде их достижений?

— Все зависит от компании, но, на мой взгляд, обязательно должна быть ориентация на достижение результата, способность мыслить крупными категориями (стратегия и т. п.), способность устанавливать взаимосвязи между отдельными событиями и явлениями и стрессоустойчивость.

Как часто приходилось вам проводить оценку менеджеров, и чем она отличается от оценки топов?

— Оценку и менеджеров, и топов проводили и проводим регулярно. Кардинальных отличий по набору компетенций у нас нет — они достаточно универсальны для всех уровней руководителей с некоторой функциональной спецификой. Основное отличие в том, что для топ-менеджеров мы используем оценку методом 360 градусов, но не онлайн опросник, а индивидуальные беседы с респондентами (подчиненные, руководители, коллеги, клиенты). Для менеджеров среднего уровня чаще всего используется онлайн опросник 360 градусов с последующей очной обратной связью или центры оценки.

Читайте также:  Секреты открытия ресторана с минимальными затратами

Топы испытывают стресс при оценке или на то они и топы, чтобы избегать стресса от оценки?

— Наверное, определенный уровень стресса испытывают все люди, когда они понимают, что находятся под пристальным вниманием оценивающих. Но здесь главное понимать и донести до сотрудника цель оценки, чтобы по возможности минимизировать переживания по поводу ее последствий. Вероятно, топы чувствуют себя более уверенно просто в силу более обширного опыта, но это очень индивидуально.

Какие ошибки важно не допустить при обработке результатов оценки?

— Самое главное — максимально избегать субъективной оценки из серии «нравится-не нравится». Поэтому по возможности к оценке нужно привлекать разных людей из разных направлений деятельности. Если анализируются результаты центра оценки, то важно помнить, что оценивается поведение человека в конкретной ситуации (ситуации центра оценки), а не в целом сам человек. Также важно избегать додумывания выводов, их интерпретации под свой опыт и т. п.

Как идеологически отражаются на ежедневной работе компании масштабные оценки персонала?

— Если компания привыкла к процедуре оценки, то это воспринимается как стандартный рабочий процесс — он регулярен, к нему все привыкли, все понимают, каких последствий можно ожидать в результате. Если масштабная оценка проводится впервые, то организацию необходимо тщательно подготовить. Должен быть коммуникационный план — что, кому, в какое время и в каком формате мы сообщаем, как готовимся, проводим оценку, транслируем результаты, каким образом «снимаем негатив» со стороны сотрудников и так далее. Если компания подойдет к этому процессу продуманно и постарается быть максимально прозрачной в своих действиях, то негатив хотя бы частично будет снят.

* Елена Беляева, директор по персоналу компании «Грундфос».

Повзрослеть – значит научиться давать

Что происходит в момент нашего “взросления” в личностном смысле, которое далеко не всегда совпадает с физическим взрослением.

Тема взросления не просто интересна и полезна, чтобы иметь определенные представления о ней и быть вооруженными ими. В этом случае она ничем не отличалась бы от обычного предмета школьной программы. Представляю, как школьники шли бы после уроков и обсуждали, что «вот, мол, снова новый предмет, опять домашнее задание, а через неделю контрольная» и тому подобные заявления типа «Дай списать д/з по взрослению». К сожалению, здесь «списать д/з» не получится. У каждого свое представление о том, что значит повзрослеть. Часто это понятие тесно переплетается с ответственностью. От этого слова всегда веет каким-то тревожным холодком. Но давайте наберемся мужества и заглянем-таки в словарь.

Повзрослеть – это не бояться ответственности

Взросление – чертовски трудная штука. Гораздо легче перейти из одного детства в другое.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Ответственность – это особое отношение между поступками человека (людей, институтов), намерениями, а также оценками этих действий другими людьми или обществом. Взятое относительно человека как рационального агента действия, это отношение есть сознательная интеллектуальная и физическая готовность субъекта к реализации или воздержанию от совокупности действий, могущих потребоваться вследствие выполнения или, наоборот, невыполнения данным субъектом некоторых других действий.

Во многих европейских языках слово «ответственность» восходит к латинскому глаголу «respondere», буквально означающему «обещать» или «давать взамен», а в более широком смысле — «отвечать».

Действительно, звучит весомо. Чтобы быть ответственным, необходимо соблюдать обязательства, нормы, правила, проявлять уважение к другим, следить за собой и при необходимости ограничивать себя в чем-то. Ответственность сродни плате, которую нужно внести, чтобы тебя приняли в обществе, а также «пропустили» на следующий уровень.

Именно в этом, на мой взгляд, ответственность и тождественна взрослости. Как и последняя, она позволяет подняться на следующую ступеньку. Однако, есть еще кое-что, что делает взрослость чем-то большим, чем просто соблюдением норм, правил и умением «давать ответ». Исполнение всего, только что перечисленного, показывает лишь внешнюю сторону процесса. Можно сказать, что ответственность в данном случае – это лишь маска, роль на сцене жизни, которую можно играть и без эмоционального погружения. Это, если так можно выразиться, формальная составляющая.

В то же время взрослость представляет собой нечто более глубокое, это внутреннее состояние, при котором начинаешь ощущать себя совершенно другим человеком. Это действительно сродни переходу на следующий уровень, только уже внутри себя. Это качественный скачок, в результате которого меняются ценности и восприятие мира.

Именно поэтому взрослости невозможно научить или предупредить в духе «почитайте на всякий случай, может, пригодится». Повзрослеть можно за совсем короткое время, за мгновение, секунду или минуту. В этом случае это будет серьезный и практически экзистенциальный опыт. А можно так и не повзрослеть, формально исполняя роль ответственного и даже взрослого человека в течение долгих лет.

Почему же принятие ответственности не делает человека действительно взрослым?

Парадокс, но, оказывается, можно взять на себя ответственность, не приняв ее изнутри. Это и будет по сути то, то описано выше, то есть формальная актерская игра определенной роли. Человек делает все правильно, однако в качестве мотива выступает не внутреннее ощущение взрослости, а что-то еще. В роли такого внешнего мотива может быть желание казаться правильным в глазах других или даже казаться взрослым. «Смотрите все, я взрослый, потому что несу на себе груз ответственности».

Другой формой такого желания является страх показаться несерьезным, безответственным, тем, кто может не оправдать чужого доверия. Мотив все равно остается внешним, только меняет знак на «минус».

Когда же человек становится по-настоящему взрослым?

Здесь снова хочу вернуться к мысли про переход на следующий уровень. Взросление начинается в тот момент, когда мы перестаем смотреть на мир глазами ребенка, который ощущает дискомфорт и страх из-за того, что не может справиться с обстоятельствами. Этот ребенок хочет получить спокойствие, внимание, заботу. Он расстраивается, когда у него это не получается сделать.

Вообще для ребенка нормально хотеть что-то получить. Однако если говорить про принятие ответственности, то в этом случае придется от чего-то сознательно отказаться. Отложить в сторону свое желание получить. Именно поэтому сам факт принятия ответственности может быть неприятным и даже пугающим. Ребенок внутри нас не готов отказаться от чего-то, что считает ценным и важным.

Здесь наступает момент, когда ситуацию в свои руки должен взять внутренний взрослый и объяснить ребенку, почему тот должен временно успокоить свое настойчивое желание. Шаг на следующую ступеньку возможен, если человек обретает способность давать. В этот момент и рождается взрослость как таковая. Человек осознает, что он на самом деле способен давать как другим, так и самому себе. Он независим, самодостаточен и может быть опорой самому себе. Он способен давать, так как знает, что никогда не обеднеет от этого, а, наоборот, обретет в конечном итоге только больше.

Способность давать отличает взрослого от ребенка и автоматически ведет любого, кто ее в себе открывает, на ступеньку вверх. На этом уровне ответственность больше не пугает и начинает восприниматься не как набор ограничений или тяжелая ноша, а, напротив, как благо или даже свобода, потому что дает возможность влиять и позитивно преображать мир вокруг себя. опубликовано econet.ru .

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание – мы вместе изменяем мир! © econet

Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Подпишитесь на наш ФБ:

Читайте также:  ЕНВД в 2020 году

Взросление бизнеса. Как узнать необходимость подняться на новую ступеньку?

Бизнес, как и все в этом мире, не может стоять на месте. Он либо развивается, либо приходит в упадок. Как определить необходимость перехода на новый этап и избежать типичных ошибок?

Содержание

Взросление и развитие бизнеса происходит по четкой схеме. Уникальные особенности существуют, но есть и общие для всех факторы. Они позволяют понять, что настало время вносить изменения в мышление и подходы к работе.

В чем выражается взросление бизнеса?

Одним из важнейших показателей масштаба бизнеса – оборот и чистая прибыль. Вначале вы радуетесь первым 10 000 рублей, следующая планка – 100 000. При выходе на оборот в миллионах неизбежны определенные изменения и в вашем подходе, и в самом бизнесе. Но финансовые показатели не стоит воспринимать как фактор, отображающий масштаб предпринимательской деятельности. Миллион можно заработать, вообще не занимаясь бизнесом. Такие суммы получают и наемные менеджеры крупных компаний.

Более показательно число сотрудников, которых вы наняли, и масштаб мышления. Бизнес не растет, если предприниматель продолжает видеть процессы глазами «работника». Ваша компания остановится в развитии, а вы не сможете эффективно управлять десятками и сотнями сотрудников, если продолжаете мыслить как « начинающий предприниматель».

Первый этап

Вначале вы тестируете бизнес-идею. Не обязательно делать это самостоятельно, многие компании стартовали командой из 2-5 человек. Но сути это не меняет. Получив положительный результат и начав зарабатывать какие-то деньги, вы пока продолжаете действовать самостоятельно. С ростом количества заказов приходится увеличивать свой рабочий день до 12, 16, 18 часов. Заметив, что не справляетесь с объемом заданий, вы вынуждены сделать выбор – остановить развитие бизнеса или все же перебороть естественный страх и нанять помощника.

Как развиваются события во втором случае? Должность нанятого сотрудника может наименоваться как угодно – секретарь, менеджер по работе с клиентами или по продажам. Это не важно, если ваш единственный сотрудник – многозадачная копия владельца бизнеса. Вначале вы счастливы – помощник берет на себя часть рутинных заданий и существенно облегчает ваше существование. Он не отказывается ни от какой работы и выполняет ее с большим усердием. Но именно здесь и скрывается большая опасность. По факту вы перекладываете на помощника функции исполнительного директора, не предлагая полномочий нанимать подчиненных, которым он может поручить более узкие задачи во время авралов.

Результат – ваш единственный сотрудник либо не справляется с поставленными задачами, либо теряет мотивацию и уходит.

Своевременная трансформация в компанию

Очень важно угадать момент, когда необходимо взять на работу второго, третьего сотрудника и продолжить расширения штата. Кого именно и в каком порядке нанимать? Это зависит от конкретного бизнеса, ситуации и поставленных задач. Но есть общая схема, применимая для любого случая. Распишите все бизнес-процессы, требующие дополнительных сил: конкретные услуги клиентам, отдел продаж, отдел работы с поставщиками, отдел маркетинга и т.д. Проанализируйте обязанности новых сотрудников до элементарных действий, например, обзванивать клиентов, упаковывать и отправлять заказы.

Стоит учесть – всех, кто нужен на данный момент, вы нанять не сможете. Ваша задача – определить самые рутинные и часто повторяющиеся действия, которые отнимают у вас время на выполнение более ответственных и творческих задач. На эту должность и нанимайте людей в первую очередь. Второй путь – приглашение специалиста, появление которого резко поднимет продажи.

Для этого этапа характерны типичные ошибки:

  1. Для выполнения несложных задач нанимаются совершенно некомпетентные люди без опыта работы. Мотивация – экономия на заработной плате. Но в результате вы получите финансовые потери. Некомпетентный новичок не решит ваши проблемы, вам придется тратить время на его обучение. Если вы подпустите такого человека к работе с клиентами, не удивляйтесь, что начнете терять даже постоянных покупателей.
  2. Отсутствие управления. Коллектив, состоящий из 5-и и более человек, не будет работать эффективно при постановке общих задач в устной форме. Необходим точный перечень обязанностей для каждого, обязательно в письменной форме. Вы должны контролировать их выполнение, проводить совещания, подбивать итоги и оперативно реагировать на ошибки в работе.

Дефицит компетентности

Наступает момент, когда ваш рост останавливается. Правильная постановка целей, увеличение часов работы и прочие приемы не дают результатов. Но причина остановки в другом – вам не хватает компетентности, чтобы вывести свою компанию на новый уровень.

Далеко не все владельцы бизнеса готовы принять этот факт. Но если вы желаете развиваться и переходить от финансовых оборотов, которые исчисляются в сотнях тысяч, до миллионов, необходимо задуматься о поиске профессионалов. И снова придется преодолеть свои страхи – нанять людей, которые в определенных областях компетентнее вас. Не все решаются сделать этот шаг, но он необходим. Иначе, никакого роста бизнеса просто не будет.

Когда наступает этот момент? Как только вы выйдете на доходы, позволяющие нанять такого специалиста. Средний показатель – 100 000-150 000 рублей. Новый сотрудник должен взять на себя ответственность за существенное направление, образующее прибыль. Главный критерий, позволяющий понять, что вы не ошиблись с выбором, – он будет делать эту работу лучше и результативнее, чем вы.

Весьма вероятно, что произойдет ошибка, и новый сотрудник не оправдает ваших надежд. Это не значит, что подход неверный. Просто, вы ошиблись в человеке, и необходимо искать другого специалиста. Не медлите с переходом на новый этап и при первой возможности приглашайте людей, чья квалификация превышает ваш уровень компетенции. Только так вы сможете развиваться.

Главные ошибки при найме высокооплачиваемых сотрудников:

  1. Отличные рекомендации с предыдущего места работы и внушительный послужной список не являются гарантией, что этот человек принесет ощутимую пользу вашей компании. Испытательного срока 2 месяца вполне достаточно, чтобы оценить результативность нового сотрудника. Если за это время не увидите конкретных результатов, прощайтесь с человеком без сожалений – динамика его работы уже не изменится.
  2. Отсутствие контроля работы нового специалиста может привести к необратимым последствиям. Здесь необходимо найти разумный компромисс, предоставив специалисту достаточную свободу действий, но не отдавать ему бесконтрольно значительную часть своего бизнеса. Лучшая тактика – поставить четкие задачи на определенный период или принять его предложения, внеся свои коррективы. Обязательно осуществляйте промежуточный контроль.
  3. Не понимание разницы между руководителями и линейными сотрудниками. Пригласив или повысив кого-либо на должность руководителя одного из подразделений, вы должны поставить перед ним конкретные цели. Его роль заключается в распределении общей цели на конкретные задачи для каждого из своих подчиненных и поиске ресурсов для их выполнения. В этом и отличается роль руководителя от линейного сотрудника. Если вам, как и раньше, приходится брать на себя распределение мелких обязанностей и поиск ресурсов для выполнения локальных задач, увольняйте такого горе-руководителя немедленно.

Модель организации взаимодействия между направлениями и подразделениями компании также должна измениться. Совещания по отделам с ключевыми сотрудниками становятся необходимостью. Подразделения должны функционировать слаженно и быть частями единого, налаженного механизма. Когда численность сотрудников достигает нескольких десятков, необходимо вводить электронный документооборот.

Время уходить

Успех в привлечении компетентных людей на ключевые позиции может преподнести неприятный сюрприз лично для вас. Часто создатель и главный руководитель компании становится слабым звеном и начитает тормозить ее рост.

Если вы не развиваетесь быстрее своей компании, не являетесь аккумулятором новых идей, настало время отойти от дел и передать управление более компетентному человеку.

Пригласив надежного руководителя, вы не сможете абстрагироваться от компании полностью. Принимать участие в жизни компании в роли собственника необходимо – это требует понимания сути всех процессов.

Оцените статью
Добавить комментарий