4 способа повысить свой КПД

Как увеличить свой коэффициент полезного действия

Том Амрхайн, мудрый старый менеджер по продажам, однажды сказал мне: «Лучший способ увеличить свой коэффициент полезного действия — перестать браться за безнадежные дела».
Фраза полна смысла, не правда ли?

Но каждый день множество больших и малых компаний тратят сотни часов и тысячи долларов на «возможности», которых на самом деле не существует.

Например, менеджеры по продажам часто занимаются составлением коммерческих предложений для людей, с которыми они раньше не контактировали. Просто принимают запрос и отвечают на него. Почему? Как вы думаете, насколько велики ваши шансы на сделку, если вы даже не встречались с ответственными представителями запрашивающей предложение компании, с теми, кто принимает решения?

На самом деле это даже не шансы — это всего лишь шанс, один из двадцати. Статистика неумолима. 5%, не более того. Так стоит ли вкладывать время в составление ответа на подобный запрос, не имеющий под собой оснований? Вы знаете ответ.

Можно возразить: «Но ведь они послали нам запрос. Значит, у них есть интерес».

Возможно. Но интерес у них не тот, о котором думаете вы. Они заинтересованы в добавлении еще одного названия в список поставщиков, для массовости, хотя решение о том, с кем вести дела, уже принято. Или же их интересует цена, точнее, очень низкая цена.

Ситуация повторяется изо дня в день. Люди тратят массу времени в погоне за сделками, которые не могут состояться. Не узнав больше о потенциальном клиенте, менеджер по продажам «сжигает» свои рабочие часы впустую.

Чтобы не расходовать время зря, надо ответить на четыре вопроса:

  1. Имею ли я достаточно знаний об этой возможности, чтобы оценить ее перспективность?
  2. Является ли эта возможность реальной?
  3. Сможем ли мы выдержать конкуренцию?
  4. Есть ли у нас реальные шансы на победу?

Эти вопросы можно разбить на более мелкие составляющие, отражающие специфику. Например, чтобы определить, является ли возможность реальной, надо узнать, стоит ли за поиском реальная потребность и есть ли у потенциального заказчика деньги на ее закрытие.

Перед ответом на запрос коммерческого предложения, пришедший от незнакомой компании, можно, и нужно проводить соответствующую проверку. Позвоните этому потенциальному клиенту, скажите, что вы заинтересованы в получении контракта, но для того, чтобы предложить оптимальное решение, вам необходимо получить больше информации о заказчике, понять потребности, узнать текущее положение дел, поставленные цели и несколько других нюансов. Назначьте встречу с руководством компании и с лицом принимающим решение по вашему направлению сотрудничества. Если в проведении этих встреч вам будет отказано, клиент не является потенциальным, и вам не стоит тратить свое время зря.

Так что оценивайте появляющиеся возможности, определяйте степень их «реальности» и «нереальности».Чем меньше времени вы потратите на погоню за ветром, тем больше настоящих контрактов будет в вашем портфеле.

Метки: лидерство, личное развитие, планирование

  • Рубрики
    • Бизнес-идеи
    • брендинг
    • Интернет
    • Клиенты
    • лидерство
    • личное развитие
    • маркетинг
    • Персонал
    • продажи
    • Свое дело

Как быстро поднять КПД в World of Tanks

Что делать, чтобы поднять личный КПД в World of Tanks. Хорошей статистике в игре добиться не очень и просто, но задача вполне осуществимая.

Нужно сразу сказать, что увеличение (поднятие) КПД займет время и это самое ценное, чем придется пожертвовать в погоне за красивой «статой».

Старый аккаунт с количеством боев свыше 20-25 тысяч будет поднять архисложно, но тоже можно.

Суть метода заключается в том, что Вам придется на некоторое время представить, что Вы начинаете все с нуля. Только от реального создания «твинка», придется брать те танки статистика по которым удручающая. В том числе проданные танки аналогично понадобиться выкупить и вывести из ангара на «прокачку». Увидеть какие у Вас танки имеют самую ужасную статистику, можно воспользовавшись пресловутым модом «оленемером».

Снарядив дополнительным оборудованием по максимуму танки с низким КПД, понадобиться от 30 до 300 боев сыграть как типичный «статист». Зависит конечно от уровня и степени просадки того самого КПД отдельно взятой единицы техники. Эффект от прокачки показателей по отдельным танкам, плавно перетечет в рост общего КПД.

Как прокачать?

Довольно простой ответ. Если есть уже не малый опыт в игре, тогда придется потерпеть оскорбления союзников. В первую очередь добираем фраги союзников. В прямом смысле слова, выжидаем и наносим последний удар.

Настрел из далека. Не лишним будет нарабатывать навык дальних боев, даже на тяжелых и легких танках. Важно настреливать как минимум 100% урона от своих XP. По сему, активно учимся воевать из кустов, если до этого не умели.

Комплексно работаем на фраги и набиваем максимум «дамага» за бой. Не выходим на лобовые атаки и держимся в удаленности от основных столкновений. Союзники будут негодовать от подобной игры, однако без этого жизнь статиста не обходится.

Согласно формуле начисления очков рейтинга эффективности, именно показатели убитых противников и нанесенного урона влияют на статистику больше всего.

Командная игра

Еще одним методом, достаточно эффективным может быть командная игра. Используйте игру взводом, имея в друзьях пару опытных игроков, можно взводными боями очень быстро протащить отстающего к нужной планке уровня КПД.

Как повысить свой КПД. Простые приемы тайм менеджмента

Устав от суеты и хронической нехватки времени, самые активные из нас пытаются применить современные методы тайм-менеджмента. И начинают всегда одинаково: начитаются статей и ну себе чертить таблички, фиксировать длительность каждого телефонного разговора и т.д. И через некоторое время замечают, что процесс такой «оптимизации» занимает больше времени, чем сама работа. Плюс комплекс «видимо я совсем дурак, если у меня не получается». Без паники! Надо просто найти «собрать» из известных приемов свою картину Времени, как пазлы. А части конструктора – это и есть приемы. Чтобы все сложилось, необходимо видеть картину, на языке бизнеса говорят «какие перспективы?». И начнем мы с расстановки приоритетов, ведь только так начинается складываться картина Персонального Времени. Выберите 3-5 приемов, которые лично вам поняты и вызывают симпатию, и вперед!

Я не открою секрета, если еще раз процитирую принцип стратегического менеджмента: «От успешного будущего, к успешному настоящему». И начнем мы – не удивляйтесь – с рисования. Возьмите листок чистой бумаги, карандаш и нарисуйте ваши планы на ближайшие 6-12 месяцев.

Вам кажется, что вашу жизнь невозможно изобразить на одном листке бумаги? Чтобы объять необъятное, используем метод Ментальных Карт (Mind Map). Это способ записывать мысли в виде ключевых слов или изображений, на одном пространстве (листке бумаги). Ментальная карта представляет собой подобие блок-схемы: ядро (основная мысль) с различными ответвлениями.

Чем хорош метод? Легкий, практичный, наглядный, он полезен в моменты, когда у вас в голове царит хаос, и нужно систематизировать зоны работы, и создать связи между ними. К тому же, как известно, рисунки и символы запоминаются сильнее и легче, нежели слова. Так что охватить все ваши дела на одном листе достаточно легко. Более того, рисуя, вы снимаете часть психологического напряжения.

Ну, и закончим это все картиной под названием «Матрица времени».

Матрица времени Эйзенхаура в обработке С.Кови

СРОЧНОНЕ СРОЧНО
ВАЖНОI. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

2. Неотложные проблемы.

3. Проекты на грани срыва.

II. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Профилактика, действия по поддержанию баланса

2. Установление прочных отношений.

3. Поиск новых возможностей.

4. Планирование, отдых.

НЕВАЖНОIII. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Помехи — например, звонки.

2. Корреспонденция, разные сообщения.

4. Ближайшие мероприятия.

5. Популярные занятия.

IV. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Мелочи, отнимающие много времени.

4. Бестолковые посещения.

5. Праздное времяпрепровождение.

Имейте в виду, если вы запишите все дела в квадрат 1 (срочное и важное), то это прямой путь к авралам, стрессам и болезням в самом ближайшем будущем. Как определить приоритетность? В военной медицине все раненые делятся на три группы: те, которые в любом случае умрут, независимо от оказанной им помощи; те, которые в любом случае выживут и те, кто выживут лишь в том случае, если получат своевременную медицинскую помощь.
По этому же принципу разделите и вы все свои проекты.

Проекты подразделяются на:

  1. проекты, которые не обеспечат значимых результатов, независимо от того, будете ли вы ими заниматься (сосредоточив внимание на первой группе, вы начнете вхолостую крутить педали, тогда как важные дела будут оставаться не сделанными);
  2. проекты, которые будут успешны, независимо от того, будете ли вы ими заниматься (сфокусировавшись на второй группе, вы потратите энергию, не получив значимой отдачи);
  3. проекты, которые дадут значимый результат лишь в том случае, если вы завершите их своевременно (если вы сконцентрируетесь на третьей группе, то потратите время и энергию наилучшим образом).

Вывод: чтобы сосредоточиться на наиболее значимых действиях, вы должны на время забыть о первых двух группах.
Практика сортировки задач – дело очень сложное, поскольку для этого нужно постоянно говорить «нет» тем задачам, которые на уровне инстинктов могут показаться вам правильным выбором. Это все равно, что отказывать раненым, обращающимся за помощью. Однако если вы не овладеете искусством сортировки, то многие по-настоящему необходимые вам проекты так никогда и не будут воплощены в жизнь.

Особое внимание уделите квадрату №2. Это ваше инвестиции в будущее – обучение, отношения, отдых, цель жизни. Иначе вы просто делаете шаг в никуда, решая и отвлекаясь на срочные дела, которые ведут себя нагло и постоянно требуют внимания. А скромные важные, но не срочные дела смиренно ждут своей очереди.

Если у вас заполнен квадрат №3, посмотрите внимательно, на чьих приоритетах основываются ваши действия. Если для вас это не важно, то для кого срочно? Может быть, это просьбы, поручения других людей? Почему вы уделяете столько временм неважным делам?

Квадрат №4 часто служит побегом из квадрата №1. Иначе волна стрессов накроет с головой. Ведь зачастую квадрат №1, подобно гигантской цунами накрывает жизнь, и все свои силы мы прилагаем, чтобы выбраться из этой волны. Барахтаемся-барахатаемся, только бы оставаться на плаву. А качественного улучшения жизни нет.

Именно для того, чтобы осознать это и стоит взять ручку и нарисовать свою матрицу.

Простые правила оптимизации

Правильно расставить приоритеты – это главная, но не единственная работа, которую нам нужно проделать. Необходимо сделать так, чтобы каждый наш день был использован полностью, а каждое занятие приносило максимум пользы – будь то составление плана продаж или поход с ребенком на каток. При этом мы должны учитывать особенности собственного организма, чтобы не довести себя до изнеможения или стресса. Для этого необходимо помнить и соблюдать следующие простые правила.

Правило 1. Соблюдайте баланс периодов работы и отдыха.

Регулярный дефицит сил может накапливаться незаметно, затем проявиться внезапно, надолго выбивая вас из строя внезапными болезнями и недомоганиями. Поэтому полноценный отдых в выходные и отпуск – обязательны. Между большими делами делайте большие перерывы. Например: 2 часа работа над проектом, составление стратегии, потом большой перерыв – можно попить чай, пообедать, прогуляться по улице, пообедать. Организму нужно время, чтобы восстановиться. Если вы работаете без перерывов, то снижается ваша продуктивность и качество идей.

А мелкие дела – звонки, ответы на письма – объединяйте в группы, чтобы не было затрат на переключение действий.

Правило 2. Переключайтесь на другую деятельность в течении дня. Чем интеллектуальнее ваша работа, тем проще должно быть ваше переключение. Упал – отжался, без лифта добежал на 10 этаж – отлично! Такова наша физиология, и нужно взять себе на вооружение: лучше прогулки нет ничего. Из этого следует, что выходной на диване – не наш вариант. Спортзал, прогулка по парку с детьми или собакой. Ролики, коньки. Любая физическая активность. Это к тому же хорошая профилактика Синдрома эмоционального выгорания. Помним про квадрат №2, здоровье относится именно туда.

Правило 3. Ловите кайросы, «утрамбовывайте» время. Я ловлю кайросы на тренировке в спортзале (бегаю в наушниках – слушаю уроки английского). Если ваша деятельность связана с частыми командировками – вообще отлично! Время в пути принадлежит только вам – вас не будут отвлекать, и поэтому можно много успеть сделать. Или просто выспаться.

Правило 4. Учитывайте ваши естественные биоритмы. Я – жаворонок, поэтому все важные стратегические дела я планирую на утро, а после обеда – встречи и дела, не требующие особой включенности. Я знаю, что если мой мозг засыпает в 22:00 нет смысла думать о стратегии продаж в 21:00 – сил потрачу много, а результативность – «минус один».

Правило 5. Если вы серьезно заняты делом, вошли в «поток», нельзя отвлекаться. Нужно уметь спокойно и уважительно сказать «нет» всем хронофагам. Подробнее о хронофагах я расскажу ниже.

Правило 6. По максимуму используйте современные средства коммуникации и связи – на дворе XXI век! Айфон, нетбук, планшетник – вы всегда можете ответить на электронное письмо «одной рукой». Все вопросы, которые можно решить посредством электронной почты – решаются в переписке. Если нужен деловой разговор – всегда скайп, даже если вы находитесь в одном городе, не говоря уж о другой стране. Современные методы коммуникаций позволяют собрать несколько человек в одной виртуальной переговорной, более того, вы можете загрузить презентацию, любой документ, видео, все в одном виртуальном пространстве. Это серьезная экономия времени и ресурсов.

Правило 7. Делегируйте. Передавайте рабочие задачи своим подчиненным. Себе оставляйте стратегические задачи. Делегируйте и в том случае, если вы можете «купить» это время, например, для поиска авиабилетов наймите агента. Не занимайтесь лично делами, время на которые можно «выкупить».

Какие бывают хронофаги — «пожиратели времени»

Виды и особенностиСпособы борьбы
Промедление. Это психологическое состояние, когда человек ищет и находит причины что-либо не делать. Это недостаток мотивации, страх или боязнь сделать ошибку. Откладывая, часто мы ждем, что проблема сама по себе исчезнет. Да, иногда случается и такое, но когда ваша медитация на тему: «само решиться» не дает результат, это означает, что вы вошли в Цикл Промедления, который будет повторяться каждый раз в закономерной последовательности.

1.«Сожгите мосты», отрежьте пути к отступлению. Назначьте встречу инвестору, на которую вы должны принести вашу презентацию. Вам ничего не останется, как сделать эту самую презентацию, ведь вы уже обещали.

2. Цикл Промедления показывает, что у вас недостаток положительной мотивации. Движение «к…» вас не мотивирует. Подумайте, что будет, если вы не сделаете это прямо сейчас – возможно, ваш случай, это движение «от…», то есть негативная мотивация. Что случиться, если вы немедленно не приступите к выполнению этой работы? Еще в школе мы делали уроки под страхом получить «двойку». Срабатывает и сейчас.

3. Сократите ваши ежедневные ритуалы – кофе, новости в Яндексе, разговор с секретарем. Просто кофе – и в бой! Хронофаги, видя в вас неустойчивую личность, тут как тут появятся: «А, кстати, почем нынче билеты в Вену, вот как раз рассылка пришла…»

4.Назначайте себе дедлайны — крайние сроки, к которым задача должна быть выполнена.

Нечеткая постановка цели. К примеру, если человек отправляется на деловые переговоры, исходя из логики: «Сориентируюсь по ходу дела», то вероятность успеха этой встречи резко снижается. К тому же, если деловой человек не продумывает свою цель, т.е. не выстраивает образ будущего результата, то, скорее всего, он потратит свое время впустую и к тому же «разбазарит» время своего делового партнера.

Помните, в бизнесе все воздействие – целевое. Вы даже трубку телефона «просто так» снять не можете – а вдруг на той стороне провода важный человек, тогда ваша цель – сформировать первое приятное впечатление. Возьмите за правило формировать образ желаемого результата. Проактивность – важное качество успешного человека. Хотя бы мысленно – визуально. Идеальный вариант: прописанная цель дня – цель недели – цель месяца. Кто ясно видит цель, тот всегда сможет верно определить, туда ли он движется.
Личная неорганизованность. Заваленный» письменный стол, кое-как организованное деловое пространство кабинета, хаос в документации, изнурительные поиски деловых бумаг говорят окружающим о легкомыслии и безответственности. Хорошо известно, что порядок на столе, в портфеле, подготовленные деловые бумаги перед назначенной встречей свидетельствуют об уважении к партнеру, способствуют налаживанию контакта и созданию климата доверия.1. Даже если вы не поклонник фен-шуй, разгребать стол время от времени полезно. Глядишь, и полезные бумаги найдутся.

2. Сформируйте свой собственный «порядок». Обычно стол захламлен у людей творческих, у педантов такой проблемы вообще нет. Поэтому творческому человеку надо придумать свою «систему порядка». Хотя бы по кучкам разложить на столе важные папки и документы.

Отрывающие от дел телефонные звонки. Здесь тот самый вариант из матрицы времени, когда мы путаем «срочность» и «важность». Телефонные звонки, незапланированные посетители врываются вне нашего желания. Это, бесспорно, «срочные» дела, но вот важны ли они для вас?

1. Никто еще не упал в обморок от слов: «Мне сейчас неудобно говорить, перезвоню чуть позже». Учитесь говорить «НЕТ».

2. Если никак не удается избежать посетителей, то нужно правильно выстраивать диалог: «У вас есть пять минут, уложитесь?» или «Расскажите мне в десяти фразах, в чем суть вашей проблемы».

Затяжные совещании. Люди заседают часами, испытывают стресс, конфликтуют, но зачастую так ничего и не решается. Время расходуется, ситуация не улучшается. Четко поставленная цель, детальная повестка дня, распределенные роли участников и, конечно, желание участников трудиться вместе – вот слагаемые экономии рабочего времени на совещании. Только в этом случае час совещания могут дать ощутимый бизнес-результат и мотивировать персонал.

2. Готовьтесь к совещанию заранее. Напишите повестку и заранее вышлите всем участникам мероприятия. Чтобы все понимали, к каким темам готовиться.

3. См. пункт – дедлайн.

4. Наймите модератора или обучитесь правильно вести собрания сами.

5. Выберите «человека – таймера», который будет за 5 минут предупреждать, что отведенное время для выступления заканчивается.

Длительные ожидания (например, условленной встречи). Опаздывать на деловую встречу, совещание, переговоры, заставлять деловых партнеров ждать себя – значит, посягать на их время. Ожидания всегда можно использовать как кайросы – позвонить давнему партнеру, отправить электронное письмо, просмотреть тезисы доклада. Используйте эти драгоценные минуты ожидания.1. Используйте смартфон или планшет для просмотра электронной почты.

2. Составьте список «кому надо бы позвонить, да все руки не доходят». Во время ожиданий как раз можно это сделать.

3.Путь (например, в самолете или в пробке) также можно использовать как время ожидания.

Литература: Стивен Кови, «7 навыков высоэффективных людей»

Специально для журнала «Коммерческий директор» февраль 2012, №2

Повышаем КПД персонала, или Как из ленивых сотрудников сделать ударников труда

Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки — не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».

Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино — падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.

Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться. Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор — Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке — разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов. Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.

Рыба ищет, где глубже…

Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности, когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.

Другой вариант реализации низкой эффективности — долгая раскачка. Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и… так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.

Затягивание сроков выполнения задачи

Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы — приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.

Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь — потей, работай — мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов — денег, оборудования, информации.

Выполнение одной задачи в ущерб другой

Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.

Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании — клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.

Энергию в массы!

Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое — энергия, второе — направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании — обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры.

Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала — продавцов и кулинаров тонаров — крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников — молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе. Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников — организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся — все стали активнее работать, появился блеск в глазах.

Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.

Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными — говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы — искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.

Еще одна причина низкого уровня энергии — синдром выученной беспомощности. Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!

Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.

Одна из функций кадровой службы организации — диагностика стиля управления руководителей подразделений. Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных — энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.

Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.

Впередсмотрящие

Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.

Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.

Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.

Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:

  • Отношение к работе, удовлетворенность
    • Что вам нравится, что не нравится сейчас в вашей работе?
    • Каких ресурсов вам не хватает для эффективной работы (финансов, информации, другое)?
    • Какие основные трудности есть в вашей работе?
    • Какие обязанности, на ваш взгляд, являются ненужными, но вам приходится их выполнять?
    • Как, по-вашему, ваши коллеги относятся к своей работе?
  • Взаимоотношения с начальством, стиль руководства
    • С какими подразделениями чаще всего вы взаимодействуете?
    • Кто контролирует вашу работу, каким образом?
    • Как оценивают вашу работу, каким образом?
    • Как для вас формулирует цели вашей работы ваше непосредственное руководство?
    • Довольно ли вашей работой ваше начальство или нет, в чем это выражается?
  • Структура и содержание работы
    • Из чего состоит ваш рабочий день? На что вы тратите большую часть времени (на какие виды работ)?
    • Хватает ли вам самостоятельности в принятии решений?
    • Как вы планируете свою деятельность?

Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов — многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация — действия — прогнозируемый результат».

Предполагается, что наиболее успешный руководитель будет давать ответы в колонках «Действия» и «Результат», в целом соответствующие эффективной стратегии, то есть дает не только негативную, но и позитивную обратную связь, ставит цели и отслеживает итог и, соответственно, принимает меры к повышению энергии у подчиненных.

Чтобы заставить сотрудников работать больше и лучше, недостаточно только кнута и пряника, нужно обучать работать, изучать людей и прилагать усилия для формирования здоровой трудовой атмосферы. Главную роль в этом процессе играет кадровая служба и менеджмент компании. Если они справляются со своей задачей — сотрудники становятся результативными, если нет — эффективность падает и растут затраты на персонал.

Что нужно сделать для того, чтобы авторы проекта увеличивали свой КПД?

Как Вы думаете, если основная масса авторов вплотную займется повышением КПД своих вопросов -это

существенно увеличит количество заработанных кредитов для автора вопроса?

увеличит количество заработанных кредитов для авторов, ответивших на вопросы этого автора?

улучшит ли это в целом качество работы авторов на БВ?

Что лично Вы предложили сделать для того, чтобы авторы проекта увеличивали свой КПД?

Для увеличения КПД своих вопросов для авторов нужен мотив и на мой взгляд он должен быть выражен в денежном эквиваленте.

Думаю, что следующая схема принесла бы очень много положительных моментов для всего проекта в целом:

начислять авторам с КПД более 2,0 за просмотры его вопросов в 2 раза больше;

начислять авторам с КПД более 5,0 за просмотры его вопросов в 3 раза больше;

начислять авторам с КПД более 10,0 за просмотры его вопросов в 4 раза больше.

И теперь на примере обоснование:

Предположим, что автор задал 1000 вопросов и имеет КПД 0,5, это 500 просмотров, за которые проект начисляет 15 кредитов из которых для автора вопросов достанется только 1,5 кредита.

Если КПД станет 2,0, то количество просмотров – 2000, автору – 12 кредитов, а проект заплатит вместо 60 кредитов 66 (60 кред за 2000 просмотров и всего 6 за старания автора)

Вместо того, чтобы задать еще 1000 таких же вопросов и получить еще 1,5 кредита, автор будет делать все для того, чтобы поднять свой КПД:

прежде чем задать свой следующий вопрос, он более серьезно отнесется к его составлению;

будет искать недостатки в своих уже существующих вопросах и по возможности устранять их.

Аналогично можно посчитать, если КПД станет 10,0 (чего достичь очень трудно, но стремиться к этому нужно)

10 000 просмотров – вместо 300 кред, авторам заплатят 390 (120 из которых будут автору вопросов).

Здесь можно подвести итоги:

автор увеличивает количество просмотров с 500 до 10 000 (в 20 раз – увеличение на 1900%) и за это получает скромное вознаграждение в размере 30% (30% от 300 кред это 90 кред).

Такая схема позволит существенно поднять количество заработанных кредитов для автора вопросов и через совсем небольшой промежуток времени количество опытных авторов (умеющих грамотно задавать вопросы) увеличилось бы в разы.

Увеличит количество заработанных кредитов для авторов, ответивших на вопросы этого автора и что самое главное – привлечет намного больше просмотров с поисковиков.

Читайте также:  Личные и деловые качества работника
Оцените статью
Добавить комментарий